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[分享]监理企业集团化发展可行性
目前，国内绝大多数监理企业存在着经济效益差、人均收入低等问题。据住房和城乡建设部的统计数据表明，全国除上海建科建设监理等几家监理企业年收入过亿元外，监理企业年收入超过5000万元的只有50家左右。要改变监理这种小兵团分散作战的局面，形成“航空母舰”，发挥团队的整体实力，走集团化发展道路，就必须组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营，具有市场竞争力的监理企业集团。
从统计报表情况看，年收入5000万元以上的企业仅占企业总数的约0.8%，企业规模普遍偏小，其中具有公路工程资质的监理企业有30家，具有港口与航道工程资质的监理企业有17家。
综合资质企业、甲级企业数量发展较为迅速，全行业整体实力有所提升。
从统计报表情况看，大部分甲级监理企业的注册监理工程师数量能够满足企业资质标准要求，乙、丙级监理企业还有一定差距。
整个监理行业的营业收入增幅连续两年保持在20%以上增速。工程监理收入均占财务收入50%以上，是监理公司的主要收入来源。工程造价咨询业务增长迅猛，是监理企业新的利润增长点。项目管理虽然是监理行业发展方向，但是，还需要很多政策上的调整以及企业的自身调整。
监理业务现状
监理行业是我国1985年以来建设管理体制改革后兴起的一个新兴行业，实施后有效地提高了工程建设管理水平，并对完善和规范建筑市场、有效利用建设资金起到了重要的作用，但因起步较晚，缺乏对监理工作的深入理解，大多数监理企业只是被动、机械地按规定的监理程序和基本流程提供相同或相似的服务，定位较低，始终停留在工程施工监理阶段，没有实行全面监理；监理市场不规范、监理服务价格（监理收费）过低、从业人员和企业素质参差不齐，和国外经济发达国家相比差距较大，缺乏进入国际工程管理领域的能力。
这几年，监理行业综合资质的出现和甲级公司数量在增加，监理服务范围也在不断扩大，在市场上已逐步形成影响，行业发展上了一个新的台阶。同时，监理行业也正在追求创新，能够根据市场情况承担项目投资机会分析、前期咨询和策划、可行性研究、环境评价、设计监理、招投标代理、造价咨询、设备监理（含采购）、工程监理、工程验收、工程审价、后评估、造价管理或代业主管理等任务中的一项或几项任务。但国内监理企业数量多、规模小、抗风险能力弱，且服务内容相对单一，企业相似度高，竞争异常激烈的状况没有得到有效改变。
企业集团化发展的必要性
从宏观管理的角度来看，监理企业集团化问题是一个产业组织政策问题；从市场的角度来看，是一个市场结构和引发的市场秩序问题；从企业的角度来看，是企业在市场上的吸引力和竞争力的问题，因此，集团化问题是综合性的问题。
集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，监理行业要实现持续发展，应该探索组建企业集团，克服单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的监理项目，进而改变单独监理企业跨行业、跨地区监理成本居高不下、监理工程师难于到位的现实状况，实现规模效益。
集团化发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。监理是技术咨询、招标代理、设备监造、建设监理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事监理的人员不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，还要有专业技能。目前，监理企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建监理企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。
集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多监理企业仅局限于施工阶段监理，难以向其他经营领域拓展。组建监理企业集团，可以在重点搞好监理服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补监理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。
集团化发展方式
目前，各行业设计咨询企业集团基本上垄断了市场或者说主导了咨询服务市场，有统一的管理模式，在市场上形成了统一的行业标准，形成了消费者的高度信任感，各有地域或行业划分。对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。
纵向企业集团化对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。
回归到监理企业最早建立的方式，从独立资质回归到以设计咨询公司为龙头的设计咨询企业集团中，利用行业背景和上下游承接关系来进行市场竞争。
这些大的设计咨询企业集团进入监理业的优势体现在资金实力、技术实力、有行业性，这样他们就形成了特有的发展模式。一是起点较高，他们所进入的模式首先占据竞争的制高点，占领比较大的市场份额。二是有比较明确的集团化发展目标和方向。三是注重资本运作，通过多种方式筹集资金进入监理业，这样就使监理业的市场份额发生了重大的变化，也使监理业的竞争格局发生了急剧的转化。
整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+专业性业务/行业性业务”。但是，这种方式不是实质性的监理企业集团，监理企业只是企业集团中的一个环节或者一个角色。{{page}}
横向企业集团化
监理企业可依靠自身的优势，以监理企业之间的兼并重组、连锁经营等方式建立企业集团（或联合体）。在集团内部统一品牌、统一标准等，以较低的经营成本迅速占领市场份额。这样的企业集团经营方法多样、灵活，存在获得额外利润的机会。但是，这样的企业集团也存在技术背景差、资金分散、凝聚力弱、内部分配机制不健全等弱点，抗御市场风浪的能力较差。
这种监理企业集团化发展方式可以是以建立综合性监理企业集团或行业垄断性企业集团的两个方向进行，或兼而有之。
整个集团的业务结构是“专家型业务”，是实质性的监理企业集团。
监理企业集团化发展的几个关键问题
监理企业可以通过产业整合或联合重组、并购等方式，构筑一批跨区域的、全国性的监理企业集团，使整个产业的企业结构形成金字塔型。
并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济、降低生产成本，产生1+1>2的效应，特别是通过并购关键技术，进行要素和资产重组，能够实现经验共享和互补，迅速提高企业的竞争优势，进一步形成企业的核心专长和核心能力。这对监理企业集团化也同样适用。监理企业集团化这种方式可以迅速扩大监理业务实施规模，抢占市场份额，进行专业化分工协作。纵向一体化可以借助于行业上的优势在某个行业取得明显优势，而横向一体化易于以多元化为企业发展带来更多的机遇，分散投资和经营的风险，只要瞄准市场需求的变化趋势，即可作出开辟新领域的战略抉择，迅速投入到新的监理行业中去。
工程建设市场越发育，监理产业就越发展，监理企业集团化的问题也越来越突出。外地企业进入本地开展业务承揽工作经常需要进行备案等各种行政手续，大大阻碍了监理市场竞争和监理企业之间的竞争与协作。只有各级建设行政主管部门及其他部门的领导转变观念，“不求所在，但求所为”，这样才能够从根本上解决多年来始终存在的监理企业集团化发展的行政壁垒问题和市场壁垒问题。
监理企业起步低、信息化程度差，集团化后管理成本会提高，内部协调任务会加重，财务管理、技术标准统一等一系列问题和矛盾会凸现。要尽快适应企业集团化地建设和发展，避免“十个集团九个空，还有一个不成功”的局面，就必须在这方面有所准备。从企业集团建立的初始，就要注重企业之间的核心制度建设，严格资金控制与技术管理两个方面的要求，努力做到“对内统一管理，对外统一标准”，苦练内功。要积极收集有关工程项目监理的文件、资料、制度、经验总结等资料信息，迅速形成共同的信息库。有了集团的公共监理数据库支持,才能在成员企业接受不同类型的项目监理任务时迅速掌握常规处理办法，处于主动地位。
集团核心企业应通过资产重组、人事纽带和经营纽带确立自己作为核心企业的主导地位。它既是作为整个企业集团发展目标的制定与实施的组织者，又是使集团成为一个有效运转的有机整体的指挥者，主要体现在三个方面，即重大项目的投资决策权、高层管理人员的任免权和资产收益的分配权。
组建的集团要力求在一定规模上和专业范围内不断做强、做专，即在提高监理企业的核心竞争力的方面要从“大范围、小核心”两个方面着手研究对策。同时，将监理集团业务进行向前与向后的延伸，向项目管理企业转化，真正实现全过程、全方位建设工程项目管理，是监理企业深化改革、提升竞争平台、提高综合实力与整体水平的一个重要和有效的途径，也是监理企业发展的一个主要的趋势与方向，更是我国在建设工程管理领域实现与国际惯例接轨的需要。
监理企业集团发展规划
对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。
发展规划是企业管理的核心，尤其是大型企业集团。
公司进行发展规划研究对于确立企业的发展目标，不断优化企业的经营方向，整合企业的有限资源，增强创新文化意识，指导企业的各项工作以及克服前进道路上的困难都起到积极的作用，使企业在具体的工作中明确有所为和有所不为。
监理企业集团业应自企业建立时就确立企业发展战略的最终目标，在集团上下牢固树立长期、可持续发展战略的思想意识，企业的一切行动都应针对这一战略目标开展，将组织保障、体系建设、人才建设、资源配置、品牌建立、客户服务、宣传推广等各项工作置于集团的发展规划之中，从而建立集团公司的企业框架、产品框架和文化框架，以支持集团各成员企业的共同发展。
面对激烈的市场竞争，监理企业应该客观分析内、外部发展状况与环境，选择适合的方式培育自己的核心竞争力，以向业主提供全面、灵活的工程咨询服务。这是我国监理企业生存和发展所必须采取的战略措施，也是我国建设监理行业走向成熟、完善的必经之路。
当然，组建监理企业集团应做好以下准备工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原则，防止行政化倾向；三是要保持适度的发展规模，防止盲目扩大；四是要保持适度的经营领域，防止过分追求经营多样化；五要规范化运作，防止简单草率组合；六是要强化内部管理，防止忽视自身建设。只有这样，组建起来的监理企业集团才能适应监理新形势、新情况、新任务的要求，担负起时代赋予的历史使命。
来源：《中国交通建设监理》
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