[分享]推动中国建筑业历史性变革鲁布革水电站建设

时光追溯到20世纪80年代，沐浴着改革的春风，伴随着国家电力体制改革的号角，1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，该工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成，被列为国家重点工程。2009年，鲁布革电厂被评为新中国成立60周年“百项经典暨精品工程”，与北京天安门广场建筑群、长江三峡水利枢纽工程等重大工程一同载入了新中国建设与改革发展的史册。

早在1977年，国家水电部便着手进行鲁布革水电站建设的前期准备，由水电部十四工程局负责修建道路和施工准备。1981年，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款，贷款总额为1.454亿美元，当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程的施工必须按照FIDIC组织推荐的程序进行国际公开招标。

根据1982年9月的招标公告，该工程国际招标部分的设计概算1.8亿元，标底1.4958亿元，工期1579天。1982年9月至1983年6月，资格预审，15家符合资格的中外承包商购买标书。1983年11月8日，投标大会在北京举行，在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标,工期1545天。大成公司报价8463万元,而引水隧洞工程标底为14958万元，比标底大大低了43%。

大成公司当时采用了施工总承包制，在现场的日本管理和技术人员仅30人左右，而作业层则主要从中国水电十四局雇用424名工人。

在项目筹备方面，大成公司提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子。他们首先指定了所长泽田担任项目经理，由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单。磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统归泽田安排。

在组织保障方面，日本大成公司中标后，设立了鲁布革大成事务所，与本部海外部的组织关系是矩阵式的。项目组织与企业组织协调配合十分默契。大成事务所所有成员在鲁布革项目中统归项目经理泽田领导，同时，每个人还以原所在部门为后盾，服从部门领导的业务指导和调遣。

在科学管理方面，根据项目效益制定奖励制度。将奖励与关键路径结合，若工程在关键路径部分，完成形象进度越快奖金越高；若在非关键路径部分的非关键工作，干得快反而奖金少。就是说，非关键工作进度快了对整个工程没有什么效益。关于施工设备管理，大成不备机械设备，多备损坏率高的机械配件。

在方案优化方面，大成公司对施工图设计和施工组织设计相结合进行方案优化。比如，开挖8800米长、8米直径的引水隧洞，采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形开挖方案。圆形断面与马蹄形断面开挖相比，每一米进度就要相差7个立方米的工程量，即日本大成公司圆形断面开挖方案要减少6万立方米的开挖量，并相应减少6万立方米回填砼用量。大成在鲁布革水电站隧道工程上使用过的施工工法很多。其中最具影响力的当推“圆形断面开挖工法”和“二次投料搅拌工法”。资料表明，大成在鲁布革水电站隧道工程上仅仅由于使用上述两种工法，就节约2070万元。

在施工进度方面，1984年11月开工，1988年12月竣工。开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2~2.5倍。在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良,工期比合同计划提前了5个月。

在合同管理方面，合同管理制度相比传统那种单纯强调“风格”而没有合同关系的自家“兄弟”关系，发挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用。工程质量综合评价为优良，包括除汇率风险以外的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程量等增加费用在内的工程结算为9100万元，仅为标底14958万元的60.8％，比合同价仅增加了7.53％。

与大成公司相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。世界银行特别咨询团1984年4月、1985年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。

同样的施工队伍，两者的差距为何那么大？

此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自科学的管理。他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。

1985年11月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。水电十四局在鲁布革工程地下厂房施工中率先进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到1986年底，13个月中，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。国务院领导视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率”。

在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。

1987年6月3日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以《学习鲁布革经验》为题，发表了重要讲话,要求建筑行业推广鲁布革经验。

1987年8月6日《人民日报》头版头条刊登了著名记者杨飏写的通讯《鲁布革冲击》，引起广泛关注。鲁布革经验对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都提出了挑战，对中国建筑业产生了巨大影响。

1987年，国家五部委选择了18家不同类型的大中型国营企业进行综合改革试点，提出了“按照项目法组织施工”。1988年国家计委施工局在西安听取铁一局关于推行项目法施工的经验介绍之后，再次明确“按承包工程项目所必需的生产力要素来组织劳动者和生产资料的合理投入，使这些要素在工程现场得到优化配置”。1989年10月，国家五部委成立联合调查组，分别对13个省市18家试点企业进行了检查，并于1990年3月和8月两次在北京和广西桂林召开“试点工作经验交流会”和“项目法施工研讨会”，北京城建一公司、上海一建、石油六建等五十家第二批试点企业就推行项目法施工进行企业管理体制改革的先进经验进行了介绍。会议总结报告指出，“项目法施工”是针对改变传统的施工管理方式借鉴“鲁布革”工程管理经验而提出来的，要求广大建筑业企业以“项目法施工”为突破口，按照项目的内在规律组织施工，进行企业管理体制全面改革。

经过四十年的改革开放，我国建筑业虽有了长足的发展，但也要看到，由于建筑业是一个劳动密集型的传统产业，过去三十多年基本上在粗放式管理和土地、劳动力、环保低成本基础上发展起来的，存在产业结构不合理、操作人员技能水平偏低，科技水平、生产方式较发达国家仍处于落后状态。

鲁布革水电工程之所以具有里程碑意义，在于建设管理体制改革的试点；在于我们以行动向国际先进项目管理站在新征程，我们重提“鲁布革”精神，更应时刻提醒自己，在提升自我竞争力的同时，时刻保持改革的决心和开放的心态才能在日益激烈的国际市场竞争中立于不败之地。