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[分享]BIM：设计院的战略与结构
中国的建筑业已经冠绝全球，不仅产值超过了美国，还拥有全球最大的房地产公司万科，只可惜其老总王石却跑到美国去学习了，这在一定程度上提醒我们，中国的建筑业只是规模大，而不是水平高。作为建筑业的一个重要角色的设计院，既有其自身的历史传统渊源，也在受这个市场大环境的影响。在产业划分上，建筑业是标准的制造业，但是设计行业属于服务业（参考国民经济统计里面的行业划分），我国的行业管理是有一套章法的——只要你看到“行业管理”这个术语，我必须要提醒这一点，我们就应该清楚，在整个行业的体系架构上，中国还是计划经济的思维模式。
１.双轨制的设计行业
当代中国的设计行业，是双轨制的。虽然我们可以看到惨烈的设计竞标，这种环节上看上去是和自由市场经济一样，的确也一样，但是在这些现象的背后，是计划体制。正如其他所有经历过双轨制的行业一样，这个阶段，是计划体制的规则败坏掉，而市场体制的标准尚未建立的时刻，是最乱的时代。
有人说中国的工业化还在初级阶段，那么建筑业通常是工业制造领域最落后的行业，搞不好还处在前工业化阶段呢。设计行业呢，我的评估是刚刚从农业化时代进入工业化时代，这是平均水平。那些从计划经济走过来的大型设计院，在计划体制牢固的时代，其实已经走到了工业化的中级阶段了，以冶金部的总图运输专业的历史作为样本和杰出代表，这就是为何那个时代的老杆子不断感慨：现在的设计不如从前。
前工业化和工业化的界限在哪里？按照钱德勒的管理资本主义理论，在于企业的战略与结构。当一个企业（或这个行业的大部分企业）都具备了能够进行工业化的组织结构时，就跨入了管理资本主义。这在技术史上对应的是第二次工业革命。相对来说，在这之前的资本主义，就像马克思描述的原始积累阶段一样。很可惜，钱德勒在1950年代所作的研究没有在中国普及（包括其研究的20世纪初期到中期这个阶段的企业史），因为此时连恩格斯和列宁都去见马克思了。
中国的企业实践和管理理论是时光交错的。一方面有从计划时代留下来的大批人才和企业，保留着一定的已经工业化了的特质——就是以定额制为代表的管理体系（这是一个从苏联抄过来的体系，实质上是来源于被猛烈批判的泰勒制，又称科学管理体系，这是管理资本主义开始出现的学术分水岭，在1920-1930年代被苏联完整的抄袭，制成苏式定额管理体系，作为计划体制的法宝）；一方面，市场体制才进行了十几年，一切都仿佛是从圈地运动开始，重演资本论里面的各种场景，但是由于全球化了的外部环境影响，中国的工业化进程居然是和信息化并列进行的，这带来的是猛烈更新换代的工业化，而不是西方历史上长达数百年的演进。
这两方面交融在整个中国的建筑业，已经设计行业之中，让人难以辨析。引用王石的名言：我们了解多远的历史，就能看到多远的未来。
２.没有管理的设计院
刚才探讨了整个行业的大背景，现在看看微观的企业实践。同样，我也为设计院的管理历史做了一个分水岭界定：以有没有招募专职的管理人才（以工商管理/MBA为专业的）为界。在这之前，不是说没有管理，而是承袭国家制定好了的间架，包括从财会、人事到生产定额一整套的管理方法，这导致设计院只是计划体制的一个部门，只要部门级的管理而无企业级的管理。在市场化之前，它的确是一个事业单位，不收取设计费的。
而现在的市场化改革正在设计行业展开，市场上按数量来看，非国有的设计院已经居于主要地位。但是你若是在一个设计单位里面看到MBA的朋友，那会是外星人一样，设计院的氛围是：拥有技术专业的设计师们，是轻视甚至有是蔑视管理的。这个情形颇像90年代后期的国企民企改革，在制造业中，职业经理人阶层是最近这十年间的事情。
在拥有BIM团队的设计院中，更是绝无使用专门的管理人员进行管理的案例。这是导致BIM作为一种创新业务无法开展的设计院管理体制原因。
钱德勒（《看不见的手》，1972）：
1）生产率（新技术）的潜力，只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够有效的计划和行政协调的管理结构。
2）新技术仅仅提供了生产率的潜力，实现新技术的潜在经济效益，是一个组织管理问题。技术创新所能带来的经济效益，只有通过组织管理的创新才能被实现。
我们暂且将BIM当作CAD或绘图板一样的新技术（在历史上，绘图板/针管笔是设计行业的重大发明），那么她在设计院遇到的情形，就和上述描述一样。钱德勒将管理资本主义定义为：对生产、销售和管理的三重投资，导致了现代大企业的兴起，是为管理资本主（以区别于原始资本主义的通过扩张/价格战获得竞争力的特质）。
设计院BIM团队的生产、销售和管理，这三件事，无疑很多都具备一定的生产能力，但是招募了专职的销售人员的，在国内只看到CCDI一家，其余都是设计的经理或设计师兼任之，至于管理一项，则全无。换言之就是：设计院只对生产进行了投资，少数对销售投资了，还没有对管理进行投资的。我在很多篇文章中探讨BIM的困惑（参考BIM启蒙贴），也有不少论及管理方面的，但是到最近我才意识到，这是一个决定性的问题。
３.设计院的BIM业务需要的是创新的管理：战略与结构
虽然我是系统论的拥趸，并不倾向于决定性因素这种说法，但是如果必须要说存在一项这样的因素的话，那就是管理结构。一种创新的能够适应BIM业务战略甚至于是整个设计院战略的管理结构。
钱德勒最有名的著作是1962年出版的《战略与结构》，此书对于企业的管理架构的历史进行了划时代的研究，成为后世的战略管理的思想源泉，学术界赞誉他：在企业史领域，B.C.（公元前），是指Before Chandler。我们今天研究企业的战略管理，虽然有后来更多的著作和学派，但是钱德勒所研究的是管理资本主义从头开始发生到成长起来的过程，这更符合中国当代的情况。所以，此书必读。比如，我们可以很显然的观察到，海尔集团在某些方面才刚刚达到1921年通用汽车的管理水准。
一个设计院想要开设BIM业务，这是一项战略决策，它需要与之匹配的创新的管理结构。这是钱德勒这本书的核心是：结构追随战略，但没有足够的管理结构支持，战略将无法实现。设计院的BIM经理们一定在苦恼此事，经常还会怪罪电脑不够快、云计算不普及、甲方不重视，这些原因就像这些一样：桌子太高、咖啡不好喝、路上塞车，它们都是影响因素，但都不是决定性的。
最后，这一浅显的分析，希望能够对设计院有所启发，如果真的产生了效果，它将成为国内设计院进行BIM业务开拓的分水岭：在BIM中国史上，B.C.是指Before Chen。
来源：新浪博客 作者：陈光
