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[分享]旭辉工程管理的秘诀首次全面曝光
说到工地，有多少人首先想到的是脏乱差。像这样：
而现在，有的工地却与此截然不同。比如下面这个工地：
是不是有种眼前一亮的感觉？
更重要的是，这个工地的花园式观感不是临时性的，而是常态化的。在工程建设的全过程，可以让客户自主组建“品鉴团”前来参观交流，也可以定期或不定期给客户视频直播。客户在这里看到的、感受到的，不是乌托邦式的“示范区”，而是未来要实际交付给他们的大区。
这个工地位于沈阳，是旭辉集团东北区域的一个项目。这家素有黑马之称的地产公司，近年来在工程管理上同样不断推陈出新，实现了建造效率和工程质量同步提升。
建造技术创新
推行建造2.0体系
通过技术实现施工提速和提质
为什么旭辉能把工地做得像花园一样干净美观？
这得从旭辉建造2.0体系说起。
去年开始，旭辉开始在各地项目推行建造2.0体系，目前已在全国近40个项目不断落地。该体系借鉴承接了国内外穿插提效体系的成熟做法，并进一步改进、完善和提升，让建造更快，质量更佳，施工过程更绿色环保，就连工地“颜值”也大幅提升。
具体来说，有以下两大实施要点：
1、全穿插施工，单工序作业周期延长而总工期缩短
①三大先行，创新横向穿插模式
地库先行、市政先行、景观先行，三大先行模式，是旭辉对传统穿插提效模式的升级创新。
传统的施工模式，先建施工现场临时道路及园林绿化，到后期再重新铺装施工。旭辉三大先行模式，则是通过项目施工前期的策划及工作前置，地库、市政管网、园林景观与主体同步施工，在主体楼栋完工之前，地库、市政、园林等区域提前达到交付标准。
地库先行是三个先行的基础，市政先行为景观先行创造先决条件，景观先行则让花园式工地得以实现。
地库先行。
地库坡道先行施工，主体结构与地库结构同步施工，地库结构分段水平流水，沉降后浇带专项处理，确保场地提前回土；施工电梯下地下室，充分利用地下空间，进行材料运输、加工及堆放，施工人员也由地面转入地下，人员施工安全有保障。地库内部交通流线合理规划，实现人车分流。
市政先行。
地库内、地库顶板及地库周边综合管网及消防设备的施工前置，地库顶板完成后，马上实施地库顶棚腻子及涂料的施工；腻子/涂料喷涂完成后，按消防分区流水施工完成消防设备的安装；消防施工完成后，可进行地下室材料堆场及加工区的设置。同步，地库顶板表面进行防水及保护层的施工。
地库周边按流水，完成一部分马上进行防水及保护层施工；按流水进行地库周边及顶板回土，为市政先行管网综合提供工作面，接着市政进场进行地库周边及地库顶板上管网的敷设。
景观先行。
市政先行为景观提前施工提供工作面，市政管网先行敷设，回土后处理土体沉降。景观提前介入，开展路基浇筑，按组团进行堆坡造型、种植土回填、大、中层及低植被施工，然后硬质铺装按流水施工，种植草皮。
实施三大先行策略之后，工地颜值大幅提升，这才有了前文所示的花园式工地。
一方面，部分建筑材料加工及存储转移到地下室，室内施工人员与主体施工人员动线分离，工地地面环境看起来更加整齐有序。
另一方面，道路铺装及地面绿化提前完成，工地有了生活气息。景观种植提前，也为植物生长预留了充足的时间，保证交付阶段绿植成活率。
▲石狮旭辉城施工现场
②竖向穿插，改串联作业为并联作业
在旭辉建造2.0体系下，“串联”作业改为“并联”作业。就如同一桌大餐的形成，一道道菜做，是“串联”烧法，同时煮汤和炒菜，就是“并联”烧法。
举个例子。以前一幢楼房第18层楼层的封顶工作结束后，才会从底层开始精装修施工，但现在，18层楼层进行结构施工的同时，1-10层的精装修就已经在施工了。
多线作业同时进行，这种穿插提效的做法让总工期被压缩——工作节奏看似“加快了”，但其实“放慢了”：精装修施工有了更多的时间对品质进行打磨和改进，“提效”与“提质”得以同时实现。
为了更好指导项目实施，旭辉还建立了简单有效的竖向穿插模型，如下图所示，N层表示结构施工层，采用铝膜施工，九天为一个流水段。为避免不同工序之间的相互干扰，每层的作业工种控制在2-3种。
▲旭辉竖向穿插模型
2、10+X项核心技术，让工程质量从量变到质变
技术是建造业的核心竞争力。而旭辉建造2.0的应用同样离不开全砼外墙、铝模、爬架及免抹灰等技术的运用。在借鉴国外和同行的技术和经验基础上，其建造2.0体系涵盖了业内最具代表性的10项技术手段，并赋予其新的内涵。
这些技术的集成应用，不仅实现了建造提效，更实现了工程提质。最典型的，就是改善了传统住宅的三大质量通病——空鼓、开裂、渗漏。
例如采用铝模施工，外墙为全砼浇筑，一体成型，有效规避了传统砌筑产生缝隙渗漏问题。内墙采用预制条板，表面平整度高，可以薄抹灰甚至免抹灰，避免传统抹灰所造成的空鼓开裂问题。
旭辉认为，提升项目质量的技术手段，首先要有量，然后才会有质；既要在客户看得见的地方用心，也要在客户看不见的地方用心，整体质量才能实现从量到质的飞跃。
除这10项技术以外，旭辉也在不断尝试新的技术运用。“X”就代表未来可能被纳入的新技术新工艺。
于是，旭辉不断加大新材料新技术创新和应用。
以新材料方面为例，新天地项目就采用UHPC高性能混凝土材料制作幕墙和装饰构件，更加坚固和美观。
新技术新工艺方面，进一步强化工程和设计的一体化协作和创新，比如探索采用基于超薄高强高延性自防水外壳的新型装配式构件；再比如螺杆桩的应用，更好地实现了抗浮的效果和更加快的建造速度。
诸如此类的创新做法不胜枚举……
为了持续挖掘新技术，旭辉与工业化企业及高校联合做技术研发，由旭辉提供应用场景，联合开展技术研究。其投资成立的上海毅匹玺建筑科技有限公司，就专注于装配式建筑的研发、设计、生产和施工，已经成为上海市第一批装配式建筑示范基地单位。
采用新工艺可能会带来一定的增量成本。但旭辉算的是大账，不局限于单项工艺工法上的投入，而是从全项目周期来看技术的投入产出比。
旭辉东北的一个项目，采用建造2.0体系，工期比传统施工缩短6.2个月，进度提效22.5%，节约了管理成本和资金成本，提升了管理效能。
旭辉算过，工期缩短，人均效能提升以后，节省下来的资金成本完全可以覆盖掉新技术所产生的增量成本。
管理手段创新
质量管理向前往后延伸
覆盖房子从建造到使用全生命周期
对地产项目来说，技术和管理就像两条腿，缺失哪一条都不可能走得快走得稳。就如穿插施工，仅有技术，没有内外部资源协调，也不可能实现。
旭辉在完善技术体系，充分开展“三查（飞检、专检、材料检）”的同时，也不断推动项目全生命周期的有效管理。
1、像管理健康一样管理项目，预防胜于治疗
很多地产项目都重视事后检查，却忽略了开工前的风险预控。到了风险发生时，只能被动应付。
旭辉对工程管理有个有意思的观点，“像管理健康一样管理项目”。
中医养生治疗的最高境界是防未病，未病先防，既病防变。按照这个理念，旭辉将事前管理作为工程管理的重中之重。
①从拿地开始就进行工程风险预控和迭代消除
旭辉根据多年来持续沉淀下来的工程建设经验及客户反馈，形成了风险预控机制。
拿地前，从地域环境条件、政策条件、合作条件等各方面进行工程建造风险的初评估，并在信息不断完善的过程中，进行动态策划。
旭辉还在实行工兵推演模式，以虚拟全过程工程管控的方式，组织分组实战对抗，让更多人员参与到风险评估的智力风暴中。这种模式，能更细致全面的挖掘潜在风险，同时加强大家的风险意识，并推动风险清单迭代。
②风险前置，把缺陷修复控制在工序完成前
旭辉不仅有完善的防渗漏节点体系，到了施工图环节，还进一步将图纸三维化，让一线人员都能看懂图。
旭辉的产品中心和运营中心协作，正在准备落地三维可视化节点管理措施。将各个环节的施工图纸变成三维立体模型，每道工艺的具体参数及实施效果都能从三维模型中直观呈现。
这一举措落地，可消除现场人员看错图、看不懂图的隐患，从根源上防范实体与图纸不符的情况出现。
另外，全过程风险前置，发现问题及时止损。
在内部形成“6829”全程检查体系，这一体系，通过样板引路，缺陷清单以及停止点三个手段将风险前置。
“6”大样板引路：要求先做标准样板，参照样板进行标准化施工，确保施工质量一次成型；完成之后再检查对照样板与实体，若无“走样”才予以验收；
“82”项禁止做法，房屋渗漏等功能缺陷一旦发生，会非常难以修复。旭辉设置82项禁止做法，从源头上规避质量隐患；
“9”大停止检查点，为防止工程“徒有其表”，在防水层等关键环节设置了强制性停止检查点，本环节的质量过关才能进入下一环节。
2、交付不是终止点，工程管理覆盖到房屋投入使用后
交付之后，随着时间迁延，房子会逐步老化，渐渐暴露出一些问题，例如十年以上的房子，常常出现外墙瓷砖脱落，空调支架损坏等问题。
一般来说，过了维保期，房子老化破损跟开发商没关系了。
旭辉逆其道而行之，将工程管理的范畴覆盖到房子全生命周期。工程部会联合物业对已交付项目做定期“体检”。重点针对影响功能及安全的部分，及客户反馈的问题进行检查修复。
由于维护到位，目前旭辉苏州很多项目交付四五年以后，客户认可度都很高。二手房售价甚至比隔一条街的产品价格贵二三千。
全生命周期的工程管理思路，帮旭辉在当地树立了良好口碑，也助力了新房销售。
▲崔晓强总（右）与明源地产研究院副主编陈丽如对话后合影
组织管理创新
对内厘清责权关系
对外为施工单位赋能
所有技术手段及管理方法，都要通过一线人员及合作伙伴落地。旭辉强调双向管理，既要管好自己的员工，也要对供应商做标准输出和智力输出，让他们更加有能力将该做的事情做得更好。
1、形成三级管控机制，精总部强一线
一个组织运转快不快，顺不顺，首先取决于其组织架构是否合理。职权清晰，决策才能高效。
旭辉这几年素有黑马之称，随着规模增长，在建项目越来越多，总部已经覆盖不过来了。
跨进千亿规模之后，旭辉开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制。工程线自上而下形成了金字塔模型，顶层发光，底层坚实。
最新的组织架构里，集团总部更多扮演教练及裁判员的角色，做好支撑和服务，强化监督和赋能，加强对下层组织的引领。
侧重点放在工程文化的布道，将文化融入产品的打造；管理工具的创新和传播，实现工程管理赋能；新技术新工艺的集成和推进，实现建造方式创新转变和发展。
区域城市公司定位为平台管理层。其主要职责包括三方面：
第一，做转化者。结合属地化特征，将总部的要求和标准转化成为可落地的细则；
第二，做监督者。对区域内项目进行工程品质及安全文明监督管理；
第三，做运营者。协调区域内的资源，确保各项目进度按计划完成。
城市公司则主要承担具体项目的实施管理，将上一级的标准和要求落地。
2、为施工方赋能，帮他们省心省力地完成项目
地产商与施工方共赢，是供方管理的最佳状态。
在项目管理中，双方虽然在很多细节上有各自的利益考虑，但大方向上的利益是一致的。当项目的进度、质量、安全、成本四大要素都达到理想状态时，双方就会达成共赢。
这要通过精细化管理来实现。
旭辉认为，首先要对供应商提供标准赋能和技术赋能。
比如采用穿插施工和装配式施工，总包的劳动力用量会减少40%；工期缩短20%以上；且质量稳定，作业安全度高。
但是，有些施工单位不愿意做。因为他们对这些工艺不熟悉，担心弄巧成拙。或担心新技术新设备导致成本上升。
作为甲方，要让施工单位接受这套体系，首先要教会他们怎么用好这套体系，帮他们算好账。
比如铝模，乍一看成本比木模高。旭辉经过测算，当楼栋层高达到26层左右时，铝模的成本就与木模基本一致。在工程策划阶段，旭辉就会依据产品形态选择合适的施工方式。超高层建筑采用铝膜施工，低密度建筑则适度结合木模施工。
管理方面也要为施工方赋能。
基于长期的大量工程管理成果的沉淀，甲方可以为施工方提供更好的组织和实施建议，实现更加高效的管理。
比如分期开发的项目有多家总包单位，各总包通常会在划地为营，各干各的。地产作为管理方，可以从中协调，通过合理的战略排布让他们资源共享，帮各单位节约成本，减少冲突，鼓励缺陷零传递，实现合作和共赢。
小结
地产进入下半场，规模型房企越来越强调“有质量的增长”。就工程线而言，既要保障供货，也要保证品质。技术水平、管理能力、组织效率，任何一项都不应出现明显短板。旭辉工程线近年来持续推陈出新，不仅支撑了集团规模增长，也在集团产品提升及品牌打造上发挥了助推作用。
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