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一、 组织管理基本原则

1. 精简高效原则

考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑：

1) 减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。

2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。

3) 尽可能使关联度较大职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。

4) 信息技术的应用。

2. 责权一致原则

“责权一致”是岗位任职者在履行职责时的基本要求，明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致。责权一致原则要求：

1) 责任和权力互为前提。先获得了权力，才能够履行相应的责任；要承担责任，需要授予相应的权力。

2) 责任和权力要对等，隐含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。

3) 广义的责权一致原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。责权一致原则是职位设计工作的基本原则。

3. 有效管理幅度原则

1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。

2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。

3) 由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。

因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与集团自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。

4. 客户导向原则

1) 必须强化互为客户理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。这样部门间即以服务外部客户方式服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系。

2) 必须以客户需求为起点，以满足客户需求为目的，使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求。

3) 必须有效整合各业务流程，特别是客服与物业、客服与市场、客服与工程设计间关系，强化集团的客户服务机构与职能，使之专业化并能与客户导向原则相匹配。

4) 随着房地产行业的逐步成熟，房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。

5. 专业分工和协作原则

1) 机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在企业发展战略要求下对企业现有资源的不断整合、调整过程，是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。

2) 分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。

3) 基于专业分工和协作原则，企业在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要。

基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，集团一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标、项目策划等工作。

6. 执行与监督分离原则

1) 建立专业的风险管控部门，如风险管理中心，保护股东利益，控制经营过程风险；

2) 通过企业执行与监督的职能分离，建立企业业务的制衡机制，如财务与审计职能的分离，通过审计发现问题，控制风险，规范财务管理等。

风险与效率始终是企业组织管理的永恒主题，企业组织管控模式是否具有有效的风险防范机制，也是衡量企业组织管控模式有效性、科学性的重要指标，而执行与监督分离原则正是建立风险防范机制这一要求的体现。

二、 组织定位说明

2.1 集团总部定位说明：

集团总部建立涵盖产品线、运营、监控线及管理线的12个职能部门（中心），集团总部定位为五大中心：

a) 战略与投资中心：开展战略研究与战略规划，并负责集团战略执行情况的过程监控，负责集团项目投资分析与决策建议；

b) 财务与资金管理中心：负责预算、资金计划的审核与监管，为集团进行投资分析、项目拓展决策提供参考，保证“稳健扩张”战略目标的实现；

c) 技术与专业决策中心：建立专业技术研究平台，深化开展市场研究、创新研发、产品规划、产品标准化、设计管理、工程管理、成本管理体系等各类专业研究工作；对项目开发价值链各环节进行技术支持与指导，对项目关键环节（如定位策划、项目运营策划、方案设计、销售策略及价格制定等）进行深度把控与审核决策；

d) 运营监控中心：组织建立集团运营管理体系，对城市公司工作开展情况、经营管理信息进行定期的收集与整理并进行汇总分析，监控项目运营绩效、项目开发情况进行监督，控制经营与项目开发风险；

e) 人才中心：充分发挥各专业技术人才的集聚效应，提升集团人员专业水平，为城市公司提供核心专业人才，实现对项目开发人力资源支持。

2.2 城市公司定位说明：

城市公司定位为项目开发的执行单位，按照控股集团确定的产品方案设计、初步设计、施工图设计执行，负责项目现场质量、进度、安全及现场动态成本管理，在集团的既定营销策略下进行项目销售，是集团的生产中心和利润实现中心。

三、 组织管控模式选择

1. 组织管控模式是以战略为导向，组织架构为框架，管理控制系统为核心，流程和制度为基础的动态管理系统，并体现在上级组织对下级组织的管控范围和管控深度上。

2. 集团目前的组织架构，应该可以为将来的集团化管理调整提供基础。

3. 通常集团对城市公司的管控分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控型四种模式：

1) 财务管控型是依据集团法人治理结构，通过资本纽带以财务指标实现集团对城市公司的管控，在组织上集团一般不设具体业务管理部门；

2) 战略管控型是根据集团总体战略规划，主要通过财务控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上集团一般不设具体业务管理部门；

3) 价值链管控型基于越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）；

4) 操作管控型是通过设置专门业务管理部门或下派专业管理人员，对城市公司的日常业务操作进行管理。

4. 基于对集团快速扩张、多点布局的现状，3年内集团宜采用“价值链管控型”集团管控模式，充分利用集团的资源和技术优势，深入关键业务运作，有效控制风险。

四、 项目组织形式选择

1. 项目组织形式

房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种运作模式。

 

2. 根据集团发展要求和资源现况，集团管理架构在未来3-5年内采取“集团总部+城市公司”的架构。城市公司对项目进行矩阵式管理模式。

五、 地产板块关键事项组织管控边界说明

模块	项目	职能	城市公司	集团
战略 规划	战略规划的制定及调整	1) 集团战略规划及调整	参与	组织
		2) 战略实施及监控	实施	监控
	制定年度经营计划	1) 城市公司年度经营计划制定	组织	审批
		2) 城市公司季度、月度重点工作计划	组织	备案
		3) 经营计划执行监控	配合	组织
	流程管理	1) 流程体系（集团层面）策划及优化	参与	组织
		2) 流程体系（城市公司层面）策划及优化	组织	指导
投融资管理	项目投资 管理	1) 项目投资风险评估	参与	组织
		2) 项目投资收益分析	参与	组织
	项目融资 管理	1) 资本运营方案编制	参与	组织
		2) 融资成本分析	参与	组织
财务 管理	财务分析	1) 财务体系建立	参与	组织
		2) 会计帐务处理	实施	监控
		3) 财务分析	实施	审批
	预算管理	1) 年度财务预算及调整	编制	审批
		2) 月度预算控制	实施	监控
		3) 年度或月度预算调整	提报	审批
	资金管理	1) 年度或月度资金计划	编制	审批
		2) 预算内资金支出	审批	审计
		3) 预算外资金支出	提报	审批
	（经营性固定资产）管理	1) 经营性固定资产管理体系建立	实施	组织
		2) 经营性固定资产收益分析	组织	审批
		3) 经营性固定资产日常管理与盘点	组织	监控
	税务筹划	1) 税务筹划方案	编制	审批
		2) 纳税情况检查	配合	实施
风险 控制	审计管理	1) 招投标审计	参与	实施
		2) 工程审计	配合	主导
		3) 调岗或离任审计	参与	主导
		4) 其他专项审计	参与	主导
	法务管理	1) 合规性体系建设	参与	主导
		2) 法律合同标准化	参与	主导
		3) 合同管理	参与	主导
人力资源管理	企业文化 建设	1) 企业文化建设	参与	组织
		2) 企业文化的宣导及推行	配合	组织
	人力资源 规划	1) 集团人力资源规划	--	组织
		2) 城市公司关键岗位的人力资源规划	组织	审批
		3) 城市公司非关键岗位人力资源规划	组织	监控
	招聘	1) 集团招聘管理	--	组织
		2) 城市公司副总级及以上高层管理人员招聘	参与	主导
		3) 城市公司部门经理级以上人员及关键岗位招聘	组织	审批
	培训	1) 集团年度培训需求及培训计划	--	组织
		2) 城市公司年度培训需求调查	组织	备案
		3) 城市公司年度培训计划及培训预算	组织	审批
		4) 培训有效性评价	组织	考核
	薪酬管理 体系	1) 城市公司的薪酬福利体系建立	配合	审批
		2) 年度人员薪酬福利总额预算	配合	审批
		3) 城市公司高管的薪酬福利实施	--	组织
		4) 城市公司部门经理及以下人员薪酬福利实施	组织	监控
	绩效管理	1) 集团绩效管理	--	组织
		2) 城市公司绩效管理	组织	监控
综合 管理	非经营性固定资产管理	1) 非经营性固定资产日常维护及管理	实施	监控
		2) 非经营性固定资产盘点	组织	监控
	公共关系 管理	1) 集团公共关系管理	--	组织
		2) 城市公司公共关系管理	实施	监控
	文件及档案管理	1) 集团文件及档案管理	配合	实施
		2) 城市公司文件及档案管理	实施	指导
	IT管理	1) IT平台建设及规划	配合	组织
		2) 集团IT平台日常运维	--	主导
		3) 城市公司IT平台日常运维	实施	指导
	知识管理	1) 知识管理平台建立	配合	主导
		2) 知识库运行管理	配合	主导
	行政后勤 事务	3) 集团行政后勤管理	配合	主导
		4) 城市公司行政后勤管理	实施	指导
价值链运作	投资拓展	1) 土地信息搜集及分析	参与	组织
		2) 项目可行性研究及拓展论证	参与	组织
	项目策划	1) 市场调研	参与	指导
		2) 项目定位策划	参与	组织
	设计管理	1) 方案设计单位选择及评价	参与	组织
		2) 施工图设计单位选择及评价	参与	组织
		3) 方案设计及评审	参与	组织
		4) 施工图设计及评审	参与	组织
		5) 项目景观方案设计及装饰方案设计及评审	参与	组织
		6) 重要材料设备的选型定板	参与	组织
		7) 重大设计变更审查	参与	组织
		8) 设计交底	参与	组织
	招标采购 管理	1) 项目采购范围和项目前期的采购方式分判	参与	组织
		2) 供应商资源的开发和管理	配合	组织
		3) 标书和标准合同文本建立并完善	参与	组织
		4) 项目采购计划制定	组织	审批
		5) 战略采购	参与	组织
		6) 权限范围内的招投标和采购	组织	审批
	成本管理	1) 成本科目的分类和归集	配合	组织
		2) 公司成本信息库建立	配合	组织
		3) 拓展阶段、方案阶段目标成本测算	参与	主导
		4) 权限内动态成本的监控与管理	实施	监控
		5) 权限内工程进度与结算款的支付	实施	监控
	工程管理	1) 工程技术标准及质量标准制定	实施	主导
		2) 四新技术应用的实验和研究	配合	组织
		3) 工程巡查，项目工程进度和质量监控	配合	组织
		4) 重大技术问题会审	配合	组织
		5) 施工现场进度、质量、成本、安全文明管理	实施	监控
		6) 权限内设计变更及工程签证管理	实施	监控
		7) 项目验收并落实项目后维修管理	实施	指导
	计划管理	1) 集团年度经营计划管理	配合	组织
		2) 项目总体开发计划管理	配合	组织
		3) 项目年度开发计划管理	组织	审批
		4) 项目月度/季度开发计划	组织	监控
	营销管理	1) 项目营销策略制定	参与	组织
		2) 项目销售价格方案	参与	组织
		3) 销售费用标准	执行	制定
		4) 样板房、售楼中心与展示区管理	组织	指导
		5) 项目营销策划与推广	执行	制定
		6) 项目销售道具管理和销售包装	组织	指导
		7) 品牌推广	执行	组织
		8) 项目销售管理及销售签约	组织	监控
	客服管理	1) 公司客户服务管理体系建立	参与	组织
		2) 重大客户投诉问题处理	组织	指导
		3) 项目入伙组织	实施	监控
		4) 客户投诉管理	实施	监控
		5) 质量维修管理	组织	监控
		6) 按揭办理	组织	监控

六、 非地产板块关键事项组织管控边界说明

模块	项目	职能	下属公司	控股集团
战略 规划	战略规划的制定及调整	1) 集团战略规划及调整	参与	组织
		2) 下属公司战略规划及调整	组织	审核
		3) 战略实施及监控	实施	监控
	制定年度经营计划	1) 下属公司年度经营计划制定	参与	组织
		2) 下属公司季度、月度重点工作计划	组织	审核
		3) 对下属公司实施结果进行考核	配合	组织
		4) 经营计划执行监控	配合	组织
	流程管理	1) 流程体系（集团层面）策划及优化	参与	组织
		2) 流程体系（下属公司层面）策划及优化	组织	指导
财务 管理	财务分析	1) 财务体系建立	参与	组织
		2) 会计帐务处理	实施	监控
		3) 财务分析	参与	组织
	预算管理	4) 年度财务预算及调整	提报	审批
		5) 月度预算控制	组织	监控
		6) 年度或月度预算调整	提报	审批
	资金管理	1) 年度或月度资金计划	提报	审批
		2) 预算内资金支出	审批	审计
		3) 预算外资金支出	提报	审批
	（经营性固定资产）管理	1) 经营性固定资产管理体系建立	参与	组织
		2) 经营性固定资产收益分析	参与	组织
		3) 经营性固定资产日常管理与盘点	组织	监控
	税务筹划	1) 税务筹划方案	参与	组织
		2) 纳税情况检查	参与	组织
风险 控制	审计管理	1) 招投标审计	参与	主导
		2) 专项审计	参与	主导
		3) 财务审计	参与	主导
		4) 调岗或离任审计	参与	主导
		5) 其他专项审计	参与	主导
	法务管理	1) 合规性体系建设	参与	主导
		2) 法律服务支持	提报	组织
人力资源管理	企业文化 建设	1) 企业文化建设	参与	组织
		2) 企业文化的宣导及推行	组织	监控
	人力资源 规划	1) 集团人力资源规划	--	组织
		2) 下属公司关键岗位的人力资源规划	参与	组织
		3) 下属公司非关键岗位人力资源规划	组织	监控
	招聘	1) 集团招聘管理	--	组织
		2) 下属公司副总级及以上高层管理人员招聘	参与	主导
		3) 下属公司副总级以下高层管理人员招聘	组织	监控
	培训	1) 集团年度培训需求及培训计划	--	组织
		2) 下属公司年度培训需求调查	提报	组织
		3) 下属公司年度培训计划及培训预算	提报	审批
		4) 培训有效性评价	组织	监控
	薪酬管理 体系	1) 下属公司的薪酬福利体系建立	参与	组织
		2) 下属公司副总级及以上薪酬福利实施	参与	组织
		3) 下属公司副总级以下薪酬福利实施	组织	监控
	绩效管理	1) 集团绩效管理	--	组织
		2) 下属公司副总级及以上绩效管理	参与	组织
		3) 下属公司副总级以下绩效管理	组织	监控
综合 管理	非经营性固定资产管理	1) 非经营性固定资产日常维护及管理	实施	监控
		2) 非经营性固定资产盘点	组织	监控
	公共关系 管理	1) 集团公共关系管理	--	组织
		2) 下属公司公共关系管理	组织	监控
	文件及档案管理	3) 集团文件及档案管理	--	实施
		4) 下属公司文件及档案管理	组织	指导
	IT管理	1) IT平台建设及规划	配合	组织
		2) 集团IT平台日常运维	--	组织
		3) 城市公司IT平台日常运维	组织	监控
	行政后勤 事务	1) 集团行政后勤管理	--	组织
		2) 下属公司行政后勤管理	组织	监控

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房地产公司管理手册

1. 房地产企业工作流程及管理制度手册(121页）
2. 知名地产景观工程管理手册(98页，含图表）
3. 商业地产招商中心管理手册(含多图）
4. 知名地产集团项目管理手册（综合运营篇）
5. 知名地产工程精细化管理手册（263页）
6. 知名地产工程管理操作手册（194页）
7. 房地产业务流程管理手册（212页，含图）
8. 房地产开发公司行政事务管理手册（137页）
9. 房地产公司建筑工程质量管理手册（126页）
10. 房地产公司组织管理手册（word）
11. 房地产全套开发手册（153页）
12. 房地产营销管理手册（word）
13. 房地产开发公司工程管理手册（word）
14. 知名地产工程质量管理手册（含图）
15. 知名地产公司管理手册汇编（167页）
16. 知名地产集团工程管理手册（含图表）
17. 房地产开发集团绩效管理手册
18. 房地产物业管理操作手册（word）
19. 房地产营销中心管理标准执行手册
20. 房地产开发管理手册（word）
21. 商业地产企划部管理手册
22. 房地产公司建筑工程危机管理手册(含表格）
23. 知名商业地产公司项目操作指引手册(588页)
24. 房地产开发精装修全程施工管理手册(含图表)
25. 房地产公司总工办工作手册
26. 房地产集团项目开发工程管理手册(142页)
27. 房地产公司质量安全评估管理手册
28. 知名地产工程管理标准指导手册(流程篇)

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