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[分享]全过程工程咨询来袭，监理如何协作共赢？
引言
越来越多的咨询企业开始响应国家的号召，结合各自的实际情况，尝试升级转型。而在这一改革浪潮中，监理企业无疑是生力军和主力军，因为我国的监理是专业化、社会化的建设单位项目管理，其依据的基本理论和方法来自项目管理学。因此，工程监理企业的发展方向是成为工程项目全过程管理企业。但很多监理企业由于本身监理业务范围受限，以及一直以来只注重施工阶段管理的特点，要转型成全过程咨询的项目管理企业，就要面临重大的结构调整，甚至是结构重组。由建设监理向全过程咨询项目管理方向发展，这是一个艰苦的过程。
许多监理企业都在积极发展全过程咨询项目管理业务，也尝试承接了一些项目，但在项目施工过程中，大家原本一直认为施工阶段的管理是我们监理最为熟悉、最为得心应手的领域，应该能充分发挥监理的作用，而往往忽略了全过程咨询项目管理在施工过程中应有的职责范围和作用。在这方面，有人甚至有“监理可以代替项目管理在施工过程中的工作”的想法，笔者以此作为引子，引发大家去思考，监理与项目管理在施工过程中的职责范围及作用到底有哪些不同之处，两者又是如何各尽其责、协作共赢的。
1 监理与项目管理的组织形式
我们在这里讨论的监理与项目管理，在不同的项目中可能存在不同的组织形式。从管理角度看，监理可能要接受项目管理公司的管理，或者是监理直接并入工程项目管理公司内部工作，作为项目管理组织结构的一部分，可能监理和项目管理是同一家公司，也可能是不同公司。这样可以避免人员岗位的重叠，从而实现资源共享，由双方的专业工程师及监理工程师，依据职责分工，共同参与到项目实施过程中。所以，项目管理的管理人员与监理工程师之间的职责首先需要明确下来，不然很可能导致在实施过程中界面不清、效率偏低、缺乏沟通、互相推诿，出现“你认为我会做，我认为你会做，到最后谁都没有做，谁都不想负责的窘境”。
2 理清项目管理与监理的职责分工，做到各尽其责
2.1 项目管理与监理的主要相同之处
2.1.1 两者的服务业主的性质相同
项目管理公司和监理公司都是受业主委托，为业主提供专业化服务的企业，在服务业主的属性上是一致的。
2.1.2 两者在施工过程中的目标是一致的
无论施工阶段的建设目标是由建设方提出的，还是由项目管理公司提出的，项目管理与监理的目标是完全一致的，这也是将这两部门组织在一起工作的原因之一。双方按照各自委托合同行使规定范围内的管理权，并承担相应的责任。
2.2 项目管理与监理在施工过程中的主要区别及其职责分工
2.2.1 两者工作方式上的不同
经过学习与实践，我理解为两者在工作方式上的不同。
（1）两者可遵循的依据范围不同
项目管理没有很多标准，是一项创造性工作。业主往往是对建设流程、建设风险不熟悉，或者不太熟悉、不太了解，所以请项目管理公司代为管理。一个项目往往只有大的方向性目标，没有具体的目标指标分解，所有的具体事情都需要项目管理公司去规划设计、去实施管理、去解决不断发现的问题。在整个项目管理过程中，发挥自已所长的同时，还要主动去学习、弥补不擅长的，有很多工作需要有非常规和创造性思维，即便是在施工阶段，也需要创新，如建设者为了实现目标工期，甚至因某些原因缩短工期，项目管理就需要引进较新的施工工艺和管理方法，如装配式工艺（预制拼装）就能够大幅度缩短工期，并能在预制厂内有效控制质量，降低现场的安全施工风险；使用BIM技术，能利用可视化、数据化、模拟化的模型来加强过程控制，达到节约进度投资、控制施工风险的目的。
在《建设工程项目管理规范》GB／T 50326-2017中，要求建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化的管理手段。这里说到的创新一般有三种：原始创新，集成创新，引进吸收再创新。项目管理的创新属于第三种，每个项目都是创新过程。
（2）两者工作主观能动性不同
监理的工作方式是被动行为，监理的工作目标往往都在招投标文件中有所要求、有所承诺，比如管理上的要求、BIM运用的要求等。在监理合同中，对监理工作内容的界定比较具体。对于设计方案及施工方案，监理虽然可以提出自己的意见和建议，但是由于专业性限制，总体方向往往仍由设计和施工单位掌控。在服务范围已限定、设计施工方案已确定、监理标准及验收标准已规定的前提下，监理只能是被动地被要求在限定的服务范围内，在确定的设计及施工方案框架下，在规定的监理标准及验收标准要求下，开展监理工作。
项目管理的工作方式是主动行为。项目从策划到实施再到运维，整个过程都应由项目管理公司进行，对于不太了解建设流程、建设风险的业主，是项目管理公司告诉建设方我要做什么，可以达到怎么样的效果或者得到什么样的成果，这是一个有主观意识的主动行为，需要主观地去打动或者是带动业主，让业主了解自己的想法，从而支持自己的想法。在实施阶段，也需要由项目管理单位去做现场管理的策划，自主制定各阶段性的管理规划及目标指标，制定规章制度，制定游戏规则，努力把项目建成，让建设方满意。
2.2.2 双方考虑问题的角度的不同
在施工阶段，监理工作偏向于微观，注重细节的控制，考虑更多的是在施工过程中如何实施、如何监管；项目管理偏向于宏观，更注重整体的要求和把控，所以它站得高，看得远，能去组织、协调在监理范畴之外的工作。
2.2.3 规范中的定义、服务范围的不同
在《建设工程监理规范》GB/T 50319-2013中，术语“建设工程监理（Construction Project Management）”被定义为：工程监理单位受建设单位委托，根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在施工阶段对建设工程质量、造价、进度进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务活动。其中，提到了监理常说的“三控三管一协调”。
在《建设工程项目管理规范》GB／T 50326-2017中，术语“建设工程项目管理（Construction Project Management）”被定义为：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。这里的“建设工程项目”在其术语定义中被明确包含策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等阶段。 
图1 建设工程项目全寿命周期
由上可见，建设工程项目管理和建设工程监理的英语翻译都是“Construction Project Management”，但是从定义上看，项目管理是包含策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等全过程的咨询服务（如图1所示），而监理只是针对施工阶段的服务。从服务范围上，我们可以归纳成项目管理的全过程思维与监理的阶段性实施。
对于施工过程中发现的问题，监理主要是协调、控制，考虑如何很好地把当前的问题得以顺利解决，主要针对问题本身，这种局限性是由监理接触项目时间晚且短导致的。而项目管理对问题会要看得更全、更远，因为它从项目策划、设计、施工一路走来，对项目的理解深度要远远高于监理。这也有利于项目管理团队理清问题的线路，前后关系，是什么导致的，以及将会导致什么，也就需要系统地、全局性地看待问题和解决问题，管理各参建单位，整合不同的资源，对项目实施有效控制。在看待以及解决问题方面，我们可以归纳成项目管理的全局性思维与监理的局部性实施。
2.2.4 两者的职责范围的不同
我们讨论清楚项目管理和监理在施工阶段的异同点后，就方便来确定两者的职责分工，进而做到各司其职，各尽其责。
在施工阶段，项目管理是宏观上进行全局控制，监理则是偏向于微观局部，更关注项目的具体实施控制。项目管理的职责应该是做好项目策划、制定管理制度、确定控制方法等工作，并做宣贯工作，在施工过程中代表业主全过程、全局性考虑进度、投资、安全和质量等方方面面，加强技术管理和监督考核，并协调监理工作范围以外的工作，重在管理。而监理则是这些制度和要求的具体实践者，尽管也提到需要控制进度、投资、质量、安全，但通常以质量过程控制、现场安全文明施工为主，运用“审、计、量、检”的手段，平行检测及旁站等监理方法，通过指令、协调、例会等工作制度，按照项目管理规定的工作流程和程序，对项目进行监督和管理，从而使项目实现预定目标。
3 项目管理与监理如何做到协作共赢
3.1 施工准备阶段的控制
项目管理对施工过程的策划，早在施工监理招投标工作前，就已经提出目标和要求，并在招标文件及合同条款中明确，但到了实际过程准备阶段，项目公司仍应继续建立或完善各项工作控制体系，明确相关标准和要求，制定更为详细、可操作的管理制度以及专项工作规划，明确项目关键节点及里程碑，明确各参建方职责，如工程施工质量管理规划、工程奖惩管理办法、BIM工作开展规划、绿色建筑工作开展规划。在施工及监理单位确定后，及时进行工作交底和制度宣贯，为施工阶段打下基础。
监理单位在进场后，经过项目管理的工作交底后，进一步进行消化，根据项目管理的各项要求，编制有针对性的监理规划及专项监理实施细则，必须将项目管理的要求融入到监理的实际管理中去，这样才能确保得到预想的效果，同时也要及时向施工单位进行工作交底，特别是对本项目的关键控制点，与施工单位进行明确，如质量验收点和监理旁站点。
如果有条件，监理可以提早介入、开展工作，参与招采、设计甚至编制进度计划等环节，这样能更加了解项目的实际情况及要求，也便于项目管理。
3.2 施工过程的质量控制
项目管理要做好质量管理策划，监督实施，进行宏观控制，在工程施工质量管理规划中明确质量管理要求、标准、工料规范等，以及质量管理控制清单、样板样品清单、专项施工方案、实测实量、BIM应用等要求。监理在审查施工单位施工组织设计及专项施工方案时，一定要结合项目管理提出的要求，特别是质量管理控制清单、关键工序的施工工艺等，切勿凭经验去审。
项目管理要收集实际施工质量信息，分析原因，对质量控制趋势进行判断，提出改进建议，对项目施工质量可能产生重大影响的事宜进行专项评估分析。监理单位及时召集相关部门召开专题会议，进行研究，将会议讨论结果上报项目管理进行评估分析。
监理对现场管理起到主要管理作用，要对工程隐蔽工程加强管理，在其覆盖前进行验收，对各道施工工序进行检验批检查及验收，对重点工序特别是施工后难以检查的部位进行旁站，组织分部分项验收，完成单位工程初验，必要时邀请项目管理方参与关键节点及分部分项单位工程的验收工作。项目管理则对监理工作通过项目管理单位过程监督检查，安质监站、重大办、项目管理单位、监理单位、施工单位联合检查，标段间监理单位互检等形式开展考核、履约评价，加强对监理的监督工作。
监理在施工过程中，发现重大质量安全隐患时，开具指令，施工单位拒不执行时，应及时向项目管理方汇报，并递交专项报告，写明情况，以及可能产生的后果。项目管理方应立即进行评估分析，及时作出决策；在合理的范畴内，应尽可能支持监理的意见，以便监理进行下一步现场控制措施；应采取经济处罚、约谈项目经理、约谈施工企业领导、更换施工单位等措施。
3.3 施工过程的安全控制
项目管理要做好安全管理策划，监督实施，进行宏观控制，其中应特别重视组织开展危险源辨识及评价工作，以危险性较大的分部分项工程作为主要控制路线，重点排摸重大危险源（不可接受危险源），并要求编制安全应急预案，督促开展演练教育活动，定期组织监理、施工单位开展安全文明专项检查，执行现场标化工地评分制度。
监理在现场文明施工管理中起到主要管理作用，应定期对现场存在的危险源进行识别，审查施工单位的安全控制措施，每日巡视、监督、检查其执行情况，发现安全隐患立即纠正及签发监理指令，阶段性进行安全风险评估，确保安全受控。
3.4 施工过程的进度控制
项目管理要建立对进度控制的管控体系，设计各专项工作计划，同时制定管控措施，明确监理的职责、时间节点要求。监理要特别注意项目管理确定的各个关键节点及里程碑，将计划进一步形成要求，对施工单位对进度的实施情况需要检查、收集信息并进行分析，应注意根据大数据应用（如首件制情况、施工机械及台班配置等），审核进度计划的合理性，避免虚报，并及时上报项目管理。
在制定工作计划时，项目管理把工作要求尽可能细化，做到可检查、可测量（收集数据），并定期做测评报告，向建设方汇报，提出建议及方案，让建设方决策。这里的数据收集，就要监理督促施工单位编制施工周、月工作计划上报，项目管理要明确对监理的要求，如时间节点，数据类别及内容，以及格式要求等，监理严格按照规定及时上报数据。
当实际情况滞后于进度计划时，监理工程师一定要书面开具指令，要求施工单位采取纠偏措施并监督实施，并在监理月报中及时向项目管理报告进度和采取控制措施的执行情况，其中一旦发现影响到关键节点及里程碑的情况，需要高度敏感，及时编制专项报告上报项目管理，汇报控制措施的同时，也要预估影响计划的偏差值，以便作下一步工作部署，一旦方案确定，一定要督促施工单位及时调整整体进度计划。
项目管理要及时了解各方的意见，如使用者、领导的意见，这些都会造成节点的变更。这些意见尽可能早地确定，就能及早与施工监理沟通，以便有更多时间去调整。
3.5 施工过程的投资控制
监理要认真审核施工单位完成工程量的统计，审核验工计价清单，对实际完成量与计划完成量进行比较（BIM 5D算量校核）、分析，签发支付证明，未经监理验收合格的工程量，拒绝计量和该部分的工程款支付申请。项目管理加强对工程变更时间的审核处理，加强对造价咨询单位的管理，精简流程，缩短办事时间，提高办事效率，及时跟踪支付情况。
由于很多工程周期长，工艺复杂，外界影响因素多，在实际情况中经常出现与招标阶段完全不同的情况，如地勘报告中的疏漏导致设计施工方案变更，需要清桩，材料因市场价格波动，国家相关政策调整影响到材料设备价格波动等，监理应及时收集相关信息，协调提醒施工单位做好准备工作，组织协商，进行相应调整。
3.6 如何进一步实现项目管理与监理的合作
项目管理在合理范围内给监理放权，如处罚权等，认真考虑监理提出的意见和建议，在某些工作上，给予监理一定的支持，并得到监理的支持。应该说，监理是协助项目管理做好施工过程控制的最重要的手段。往往监理得力，项目管理在施工阶段就比较省心省力；监理不得力，则项目管理就很吃力。只有微观的事务都落实了，才能得到整体宏观上的效果。
监理要在传统的现场管理即“三控三管一协调”上下足功夫，把这些工作做到尽心尽责，发挥积极作用，创新管理办法，严格按照项目管理制定的规章制度执行，为项目管理解决施工阶段的管理工作任务，从而使项目管理集中更多的精力放在施工前期和竣工后的管理上。
现场可以以专业监理工程师为主，项目总监则应更多参与、协助项目管理的工作，充分发挥其在质量、安全、投资、进度、合同管理、信息管理、组织协调的能力，努力拓展到决策、设计、采招等领域，充实项目管理力量。
4 结 语
从当前监理行业现状来看，要从监理跳跃到项目管理或者项目管理+监理，显然还存在明显的差距。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，但也是不全面、不系统的。在现有的项目实践中，如何体现项目管理对施工过程的全过程、全局性掌控，以及充分体现监理在施工过程中的现场监控作用，使两者互相协作、互补所短、互助互利，就显得非常有意义，因为我们共同的目标就是努力将项目按照目标计划顺利进行。
来源：建设监理
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